2021: Das Jahr der Digitalen Corporate Governance

Veröffentlicht: 29 Dez 2020
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Johannes Schneebacher
CEO bei Aequitec AG

Das nun zu Ende gehende Jahr hat im Schweizer Obligationenrecht Entwicklungen in Gang gesetzt, die aus den Erfordernissen der Pandemie entstanden sind und die die grundsätzliche Verfassung der Schweizer Aktiengesellschaften verändern werden. Digitale Aktienregister und virtuelle Generalversammlungen sind nur die ersten Bausteine einer neuen Professionalisierungswelle der Corporate Governance in diesen Unternehmen – 2021 wird dazu wesentlich Neues zum Vorschein und zum Einsatz bringen. Das Ergebnis wird nicht nur ein mehr an digitalen Prozessen sein, sondern die Möglichkeiten zu intensiverer Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern eines Unternehmens und neue Zugänge in der Eigen- und Fremdkapitalbeschaffung.

Wenn wir einmal über die akute Bekämpfung der Pandemie hinweggekommen sein werden – und es gibt gute Gründe, anzunehmen, dass wir jetzt schon das Licht am Ende des Tunnels sehen -, dann wird das grosse Aufräumen beginnen. Für ein Unternehmen wird dies bedeuten, die Beziehungen mit Kunden, den eigenen Produkten und den Mitarbeitern sowie die Situation der Kapitalressourcen zu überprüfen. Welche Kunden sind geblieben, in welcher Verfassung befinden sie sich jetzt, ist ihr Bedarf noch der gleiche geblieben, was ist an Neuem entstanden. Ähnliches wird mit den eigenen Produkten geschehen: sind sie weiterhin gefragt, von den gleichen – oder von neuen - Kunden, ist der Preis noch akzeptabel, gibt es neue und jedenfalls bessere Prozesse, wie sie erzeugt und vertrieben werden. Damit hören die Fragen noch nicht auf: sie betreffen die Entwicklungen bei den Mitarbeitenden, aus der Sicht des Unternehmens und des Mitarbeitenden selbst. Viele sind in Homeoffice gegangen und bleiben es auch weiterhin, mit weitreichenden Veränderungen in ihrem Mindset, mit neuen Ideen, Hoffnungen, Befürchtungen und Plänen, was ihre Arbeit im Unternehmen betrifft. Gleiches gilt für die Unternehmen im Blick auf ihre Mitarbeitenden, ob sie sie in der Form noch brauchen, in anderer Form oder überhaupt. Vieles, was wir vor der Pandemie für unmöglich gehalten haben, ist heute oftmals bleibende Realität.

Die Herausforderung im kommenden Jahr ist die Unternehmensfinanzierung zur Aufrechterhaltung der Liquidität

Und wenn das alles geklärt und beantwortet ist, oder auch schon vorher, dann stellt sich noch ein oft unterschätztes, aber für die Existenz eines Betriebes fundamentales Thema: die Entwicklung der Kapitalressourcen. Die Pandemie hat uns vieles gelehrt, und eines ganz sicher im Blick auf die Unternehmensführung: In schwierigen Zeiten ist die Erhaltung der Liquidität das Um und Auf. Es ist eine Binsenweisheit: Zum Konkurs kommt es dann, wenn keine Liquidität mehr im Unternehmen ist, und nicht, weil es zu wenig Erträge erwirtschaftet hat, weil es uninteressante Produkte hat, weil es keine grosse Reputation hat, und nicht wegen vieler anderer Themen, um die sich in Normalzeiten Chefs und Mitarbeiter – durchaus zu Recht - bemühen.

Es ist kein Geheimnis und auch keine Schande, dass in Zeiten wie diesen Liquidität zu einem kostbaren Gut geworden ist. Es ist durchaus sehr wahrscheinlich, dass sich solche Situationen weiter verschärfen können. Der Druck auf Cash-Abflüsse nimmt zu, bei Cash-Eingängen muss man oft auf Kundensituationen Rücksicht nehmen, da kann sich dann schon eine Schere auftun, zwischen dem, was an Kassa eingeht, und dem, was hinausgeht. Die Massnahmen der Regierungen und Zentralbanken in aller Welt haben vernünftigerweise dazu beigetragen, dass es bis heute zu keinen sofortigen und überschiessenden negativen Reaktionen in gesamtwirtschaftlicher Hinsicht gekommen ist.

Bei allen volkswirtschaftlichen Massnahmen und Bemühungen bleibt aber die Letztverantwortung im Unternehmen bei Verwaltungsrat und Management. Und in der Tat können sie einige grundsätzliche Vorkehrungen treffen, die dazu führen, dass die notwendige Vertrauensbasis der Kapitalgeber, und zwar Eigen- wie Fremdkapitalgeber, gerade in prekären Momenten der unternehmerischen Existenz aufrecht gehalten, ja sogar verbessert werden kann. Das Zauberwort heisst «Gute Corporate Governance», und in heutigen Zeiten müsste man sagen «Digital unterstützte Corporate Governance.

Gute (Digitale) Corporate Governance vereinfacht die Unternehmensfinanzierung

Unter Corporate Governance versteht man allgemein die Gesamtheit aller Regeln, Verfahren und Normen, die für die Führung und den Betrieb eines Unternehmens für alle ihre Stakeholder erforderlich sind. In loser und nicht vollständiger Aufzählung sind dies Statut, Aktionärsbindungsverträge, Vision und Strategiepläne, Organigramme, Generalversammlungen, VR-Sitzungen, Manuale, Finanzpläne, Bilanzen, Geschäftsberichte u.v.a.

Ein zweiter wichtiger Teil von Corporate Governance ist die Gestaltung der Kommunikation dieser Gesamtheit an Normen zwischen den Stakeholdern eines Unternehmens durch entsprechende Workflows und Kommunikationstools: Aktionäre, Verwaltungsrat und Management, Mitarbeitende, Finanzintermediäre, Behörden, interessierte Öffentlichkeit, beauftragte Freiberufler (Anwälte, Auditoren, Berater, Notare), u.v.a.

Der dritte Teil von Corporate Governance ist der Mindset selbst, wie Corporate Governance im Unternehmen real gelebt wird, ob und wenn ja, welche Grundsätze bestehen und wie sie gelebt werden: Transparenz und Zugang zu Information und Mitbestimmungsrechten, Mobilität und Geschwindigkeit im Austausch von Informationen und Durchführung von Corporate Actions, Wertschätzung und Gleichbehandlung aller beteiligten Stakeholders eines Unternehmens.

Man sieht: Es geht um eine Fülle von Bestandteilen, eine Fülle von Stakeholdern und um den jeweiligen Mindset eines Unternehmens, die miteinander in Verbindung gebracht werden müssen, um die besten Voraussetzungen dafür zu schaffen, wozu jedes Unternehmen eigentlich gegründet wurde und aktuell besteht: Nutzen für Kunden zu stiften und damit den Bestand des Unternehmens zu sichern (mit dem erforderlichen Gewinn, der Aktionäre zufrieden stellt und die Zukunftsinvestitionen sicherstellt).

Digitalisierung heisst nicht nur Automatisierung der manuellen Prozesse und ist nicht nur einfach eine Software-Lösung

Was muss also ein effektives und effizientes Software-Tool können, um in einem Unternehmen eine echte Digitale Corporate Governance wirksam werden zu lassen:

  • Es muss grundsätzlich workflow-orientiert gestaltet sein;
  • Es muss sich schnell und leicht in eine bestehende IT-Landschaft eines Unternehmens einfügen lassen, und das ohne grossen Schulungsbedarf für die vielen Anwender mit ihren unterschiedlichen Interessen;
  • Es muss von den Stakeholdern in den für sie wichtigen Agenden zu den für sie wichtigen Zeiträumen, und zwar dort, wo sie sich gerade aufhalten, device-unabhängig eingesetzt werden können;
  • Es muss auf einer einzigen Datenbasis für alle Stakeholder (one source of truth) aufgebaut sein.

So gut eine solche Applikation auch aufgebaut sein mag, zur Leistung des Anbieters muss auch die fachkompetente Beratung zählen. Das gilt nicht nur in technologischer, sondern auch in rechtlicher und management-unterstützender Hinsicht. In rechtlicher Hinsicht, weil wesentliche Compliance-Prozesse mit bester technischer Unterstützung auch das Bewusstsein und die rechtliche Kompetenz brauchen, sei es in den ständig steigenden Anforderungen der KYC-Prozesse, in der korrekten Wartung der chain of title und in den zunehmenden Wirren des Datenschutzes.

Auch im Sinn der Management-Unterstützung werden sich zusätzliche Möglichkeiten der Zusammenarbeit der Stakeholder bieten, die durch die reduzierten Kosten der Datenverarbeitung in der Applikation entstehen. Ein Beispiel gefällig? Wenn das Voting digital durchgeführt wird, warum nicht im Anschluss – ebenfalls digital - eine Zusatzfrage anhängen, wie es dem Aktionär mit der Entscheidungsvorlage geht, ob er mit Überzeugung ja stimmt oder, weil er dem Management vertraut, ohne die Vorlage wirklich verstanden zu haben. Warum eine solche Information, sofort erhältlich, wichtig sein könnte? Weil ein Verwaltungsrat wissen möchte, ob sein Aktionariat wirklich aus Überzeugung hinter dem Beschluss steht oder ob es vielleicht einer zusätzlichen Kommunikation des Themas bedarf, damit nicht bei der nächsten schwierigen Entscheidung die Aktionäre plötzlich zu blockieren beginnen.

Das und vieles mehr wird möglich, wenn Digitalisierung nicht als reiner Automationsprozess, sondern als Ermöglichung einer bisher nicht gekannten, weiter gehenden Zusammenarbeit mit den Stakeholdern verstanden wird.

Das automatisierte Zusammenwirken aller beteiligten Parteien am Finanzierungsprozess beschleunigt die Unternehmensfinanzierung und reduziert Liquiditätsengpässe

Eine solche Digitale Corporate Governance hat viele positive Wirkungen auf die Entwicklung eines Unternehmens. Eine der wichtigsten ist die, dass es die Beschaffung der Liquidität für die Existenzsicherung und die Durchführung der Wachstumsinvestitionen unterstützt, und das sowohl im Blick auf Eigen- wie Fremdkapital.

Zum ersten erleichtert es die Arbeit des Eigenkapitalgebers, sprich Investoren oder schon bestehende Aktionäre, und der Fremdkapitalgeber, sprich Banken und Bond-Intermediäre und -Zeichner, selbst. Sie erhalten schneller und umfassender die spezifischen Informationen, die es ihnen ermöglichen, sich ein Bild vom Unternehmen zu machen. Das geschieht zum einen durch den online-Zugriff auf die Dokumente, die sie brauchen und zu deren Zugriff sie berechtigt sind, und zum anderen durch schnelle und unvermittelte Interventionen und Fragen an diejenigen im Unternehmen, die zu antworten berechtigt und beauftragt sind.

Zum zweiten erhalten Eigen- und Fremdkapitalgeber indirekt einen zusätzlichen Einblick, wie das Verhalten des Unternehmens auch zu den anderen Stakeholdern ist, z.B. in welcher Offenheit sie kommunizieren oder nicht, ob sie aktiv oder eher passiv mit diesen umgehen. Sie geben ein Bild, ob und welche Rolle Effektivität und Effizienz in den Entscheidungs- und Produktionsprozessen spielen, wie das interne Kontrollsystem aufgebaut ist und funktioniert. Diese Informationen sind wichtig, um erfahren zu können, ob es mit anderen Stakeholdern versteckte oder offene Konflikte bestehen, die die Entwicklung eines Unternehmens behindern können.

Im Grunde ist es ganz einfach: Investoren heutzutage haben immer mehr Interesse am Unternehmen selbst, und nicht nur an seinem Gewinn. Sie wollen stolz auf ihre Investitionen sein, sie möchten wissen, was mit ihrem Geld passiert und wie es eingesetzt wird. Sie möchten gehört werden, weil sie im Interesse des Unternehmens Vorschläge haben. Glücklich, wer solche Investoren/Aktionäre und/oder Fremdkapitalgeber hat, und noch glücklicher der, der das zu schätzen weiss.

Das beste Tool kann aber den richtigen Mindset von Verwaltungsrat und Management nicht ersetzen. Wer sein Regelwerk nicht kontinuierlich entwickeln will, wer mit seinen Stakeholdern nicht kommunizieren will, oder nur das, was unbedingt notwendig ist, wer in einem Investor, Aktionär oder Mitarbeitenden einen Gegner sieht und nicht einen, der in der gleichen Mannschaft spielt, ja, der wird mit dem, was digitale Corporate Governance kann, seine liebe Not haben. Und wahrscheinlich auch Probleme, wenn er dann doch Geld braucht.